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  <title> 优秀企业的四个标准 | MyBlog</title>
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<meta property="og:description" content="本文为《投资至简 从原点出发构建价值投资体系》一书的读书笔记
优秀企业的四个标准 商业模式（好）、成长空间（大）、竞争壁垒（高）、企业文化（正）
一、商业模式 完美的商业模式，能够以适当的成本生产某种产品和服务，很好地满足目标客户高强度的、高频次的、高稳定性的需求，并形成稳定的现金流。
商业模式七要素
 商业模式是指，企业以什么样的方式（价值链），提供什么样的产品和服务（业务类型和范围），来满足什么样的客户（目标客户）的什么样的需求（价值主张），如何实现盈利（盈利模式），这项生意有什么样的经济特征（生意特性）和自由现金流状况（自由现金流）。
 1.1 目标客户 任何产品和服务被生产出来，都是试图满足人类中某一类群体的某种需求，这样一类群体就是企业的目标客户。
按照地理区域和人口统计特征等分布，可将客户按下表进行细分。
   一级变量 二级变量 具体变量     地理因素 地理区域 东北、华北、华东、华中、华南、东北、西北等   地理因素 城市规模 一、二、三、四线城市   地理因素 城乡 城市、农村、城郊   地理因素 气候 北方、南方   地理因素 城市群 京津冀、长三角、珠三角、川渝   人口统计因素 年龄 具体岁数；儿童、青年、老年   人口统计因素 性别 男性、女性   人口统计因素 家庭生命周期 单身、已婚、有无子女   人口统计因素 家庭规模 2人、3~5人   人口统计因素 职业 白领、蓝领、企业高管、官员等   人口统计因素 收入 年薪多少   人口统计因素 受教育程度 小学、高中、大学、研究生   人口统计因素 社会阶层 低收入阶层、中产阶层、富裕阶层   人口统计因素 健康 健康、亚健康、疾病   行为和态度 行为和态度 对风险的态度、对理财的态度    1." />
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优秀企业的四个标准 商业模式（好）、成长空间（大）、竞争壁垒（高）、企业文化（正）
一、商业模式 完美的商业模式，能够以适当的成本生产某种产品和服务，很好地满足目标客户高强度的、高频次的、高稳定性的需求，并形成稳定的现金流。
商业模式七要素
 商业模式是指，企业以什么样的方式（价值链），提供什么样的产品和服务（业务类型和范围），来满足什么样的客户（目标客户）的什么样的需求（价值主张），如何实现盈利（盈利模式），这项生意有什么样的经济特征（生意特性）和自由现金流状况（自由现金流）。
 1.1 目标客户 任何产品和服务被生产出来，都是试图满足人类中某一类群体的某种需求，这样一类群体就是企业的目标客户。
按照地理区域和人口统计特征等分布，可将客户按下表进行细分。
   一级变量 二级变量 具体变量     地理因素 地理区域 东北、华北、华东、华中、华南、东北、西北等   地理因素 城市规模 一、二、三、四线城市   地理因素 城乡 城市、农村、城郊   地理因素 气候 北方、南方   地理因素 城市群 京津冀、长三角、珠三角、川渝   人口统计因素 年龄 具体岁数；儿童、青年、老年   人口统计因素 性别 男性、女性   人口统计因素 家庭生命周期 单身、已婚、有无子女   人口统计因素 家庭规模 2人、3~5人   人口统计因素 职业 白领、蓝领、企业高管、官员等   人口统计因素 收入 年薪多少   人口统计因素 受教育程度 小学、高中、大学、研究生   人口统计因素 社会阶层 低收入阶层、中产阶层、富裕阶层   人口统计因素 健康 健康、亚健康、疾病   行为和态度 行为和态度 对风险的态度、对理财的态度    1."/>

  
  
    
  
  
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    <li>
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        <li><a href="#优秀企业的四个标准">优秀企业的四个标准</a></li>
        <li><a href="#一商业模式">一、商业模式</a>
          <ul>
            <li><a href="#11-目标客户">1.1 目标客户</a></li>
            <li><a href="#12-价值主张">1.2 价值主张</a></li>
            <li><a href="#13-产品和服务">1.3 产品和服务</a></li>
            <li><a href="#14-价值链">1.4 价值链</a></li>
            <li><a href="#15-盈利模式">1.5 盈利模式</a></li>
            <li><a href="#16-生意特性">1.6 生意特性</a></li>
            <li><a href="#17-自由现金流">1.7 自由现金流</a></li>
          </ul>
        </li>
        <li><a href="#二成长发展空间">二、成长(发展)空间</a>
          <ul>
            <li><a href="#21-好成长与坏成长">2.1 好成长与坏成长</a></li>
            <li><a href="#22-商业模式决定企业的市场规模">2.2 商业模式决定企业的市场规模</a></li>
            <li><a href="#23-企业的发展阶段决定着成长空间">2.3 企业的发展阶段决定着成长空间</a></li>
            <li><a href="#24-企业成长动力分解">2.4 企业成长动力分解</a></li>
          </ul>
        </li>
        <li><a href="#三竞争壁垒">三、竞争壁垒</a>
          <ul>
            <li><a href="#31-分析护城河的三个工具">3.1 分析护城河的三个工具</a></li>
            <li><a href="#32-识别非护城河因素">3.2 识别非护城河因素</a></li>
          </ul>
        </li>
        <li><a href="#四企业文化">四、企业文化</a>
          <ul>
            <li><a href="#41-治理结构">4.1 治理结构</a></li>
            <li><a href="#42-企业家">4.2 企业家</a></li>
          </ul>
        </li>
      </ul>
    </li>
  </ul>
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  <article class="post" itemscope itemtype="http://schema.org/BlogPosting">
    <header>
      <h1 class="posttitle" itemprop="name headline">
        优秀企业的四个标准
      </h1>
      <div class="meta">
        
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          <time datetime="2021-05-16 00:00:00 &#43;0000 UTC" itemprop="datePublished">2021-05-16</time>
          
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        <div class="article-category">
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            <a class="category-link" href="/categories/%E8%AF%BB%E4%B9%A6%E7%AC%94%E8%AE%B0">读书笔记</a>
            
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            <a class="tag-link" href="/tags/%E6%8A%95%E8%B5%84" rel="tag">投资</a>
            
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    <div class="content" itemprop="articleBody">
      <p>本文为<a href="https://book.douban.com/subject/34912485/">《投资至简 从原点出发构建价值投资体系》</a>一书的读书笔记</p>
<h3 id="优秀企业的四个标准">优秀企业的四个标准</h3>
<p>商业模式（好）、成长空间（大）、竞争壁垒（高）、企业文化（正）</p>
<h3 id="一商业模式">一、商业模式</h3>
<p>完美的商业模式，能够以适当的成本生产某种产品和服务，很好地满足目标客户高强度的、高频次的、高稳定性的需求，并形成稳定的现金流。</p>
<p>商业模式七要素</p>
<blockquote>
<p>商业模式是指，企业以什么样的方式（<strong>价值链</strong>），提供什么样的产品和服务（<strong>业务类型和范围</strong>），来满足什么样的客户（<strong>目标客户</strong>）的什么样的需求（<strong>价值主张</strong>），如何实现盈利（<strong>盈利模式</strong>），这项生意有什么样的经济特征（<strong>生意特性</strong>）和自由现金流状况（<strong>自由现金流</strong>）。</p>
</blockquote>
<h4 id="11-目标客户">1.1 目标客户</h4>
<p>任何产品和服务被生产出来，都是试图满足人类中某一类群体的某种需求，这样一类群体就是企业的目标客户。</p>
<p>按照地理区域和人口统计特征等分布，可将客户按下表进行细分。</p>
<table>
<thead>
<tr>
<th style="text-align:center">一级变量</th>
<th style="text-align:center">二级变量</th>
<th style="text-align:center">具体变量</th>
</tr>
</thead>
<tbody>
<tr>
<td style="text-align:center">地理因素</td>
<td style="text-align:center">地理区域</td>
<td style="text-align:center">东北、华北、华东、华中、华南、东北、西北等</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">地理因素</td>
<td style="text-align:center">城市规模</td>
<td style="text-align:center">一、二、三、四线城市</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">地理因素</td>
<td style="text-align:center">城乡</td>
<td style="text-align:center">城市、农村、城郊</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">地理因素</td>
<td style="text-align:center">气候</td>
<td style="text-align:center">北方、南方</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">地理因素</td>
<td style="text-align:center">城市群</td>
<td style="text-align:center">京津冀、长三角、珠三角、川渝</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">年龄</td>
<td style="text-align:center">具体岁数；儿童、青年、老年</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">性别</td>
<td style="text-align:center">男性、女性</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">家庭生命周期</td>
<td style="text-align:center">单身、已婚、有无子女</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">家庭规模</td>
<td style="text-align:center">2人、3~5人</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">职业</td>
<td style="text-align:center">白领、蓝领、企业高管、官员等</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">收入</td>
<td style="text-align:center">年薪多少</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">受教育程度</td>
<td style="text-align:center">小学、高中、大学、研究生</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">社会阶层</td>
<td style="text-align:center">低收入阶层、中产阶层、富裕阶层</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">人口统计因素</td>
<td style="text-align:center">健康</td>
<td style="text-align:center">健康、亚健康、疾病</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center">行为和态度</td>
<td style="text-align:center">行为和态度</td>
<td style="text-align:center">对风险的态度、对理财的态度</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h4 id="12-价值主张">1.2 价值主张</h4>
<p>选择了目标客户之后，企业需要确定客户的需求、偏好或痛点是什么，企业应该满足客户的那些需求或需求的哪些方面，向客户传递和提供什么样的价值，这就是企业的“价值主张”。</p>
<p>满足客户的价值主张一般包括：</p>
<ul>
<li>集成需求，苹果手机满足了客户早已存在但自己也说不出来的需求，在一部手机上集成地满足了电话、视频、音乐、照相、打字、游戏、上网等多种需求</li>
<li>高性能，小米手机很在意跑分的指标，强调性价比高</li>
<li>高可靠性，产品不容易出故障</li>
<li>价格低廉，沃尔玛“天天低价”</li>
<li>便利，使用方便，如便利店7-11</li>
<li>彰显身份，劳力士手表、LV包、茅台酒</li>
<li>可获得性，例如巴菲特投资的netjets，客户可以购买私人飞机的一部分使用权，降低了消费门槛</li>
<li>定制化、个性化，索菲亚定制橱柜，满足了私人订制的需求</li>
<li>多样性，拥有更丰富的选择，例如购物上天猫就够了</li>
<li>降低成本，对企业客户而言，ERP系统可以降低管理成本</li>
</ul>
<h4 id="13-产品和服务">1.3 产品和服务</h4>
<p>判断一家企业的产品力如何，需要我们对其产品的用户体验做仔细观察，还可以观察用户的反应。</p>
<h4 id="14-价值链">1.4 价值链</h4>
<p>采用价值链工具分析企业的步骤</p>
<ol>
<li>描述和刻画企业的价值链。企业的招股书上一般均会介绍生产流程、采购流程、销售流程、销售渠道等，可以据此理解企业内外部是如何运作的。</li>
<li>找出价值链的战略环节，即企业经营活动的关键环节和关键资源是什么。通过分析企业经营活动的关键环节和关键资源，我们可以发现企业是否掌握这些关键环节和换件资源，或者在这些环节和资源上具有对供应商的议价能力。</li>
<li>企业的价值链和行业普遍做法有何不同。</li>
<li>分析价值链的不同对企业经营发展有何意义。</li>
</ol>
<h4 id="15-盈利模式">1.5 盈利模式</h4>
<p>企业能否找到盈利模式，决定了企业的价值大小，甚至能否长期生存下去。</p>
<p>企业常见的盈利来源：</p>
<ol>
<li>生产并销售产品或提供服务。这是最为常见的盈利模式，例如格力卖空调盈利，万科卖房子盈利，海底捞提供餐饮服务盈利。</li>
<li>赚取差价。如沃尔玛、苏宁、京东等零售业主要依靠产品差价盈利。</li>
<li>中介费。如券商收取的交易佣金，链家作为房屋买卖和租赁中介收取的佣金。</li>
<li>订阅或会员费。如电子杂志订阅，腾讯视频收取的会员费。</li>
<li>租赁费。如万达广场向商户收取的佣金。</li>
<li>专利授权费。高通的盈利主要是专利授权。</li>
<li>广告费。如Facebook、谷歌、新浪微博的盈利绝大部分是广告。</li>
</ol>
<p>免费+收费模式：</p>
<ol>
<li>第三方付费的模式</li>
<li>“剃须刀+刀片”模式</li>
<li>免费增值模式，基础服务免费提供，增值服务收费</li>
</ol>
<h4 id="16-生意特性">1.6 生意特性</h4>
<p>一家企业的生意特性，由商业模式的各个构成要素共同决定，包括目标客户群的特征、客户需求的特征、产品和服务的特征、价值链的特征、盈利模式的特征等。</p>
<p>产品特性是一个产品的基本存在价值，如果产品的根基不牢，仅仅依靠营销做的好将规模做大，这种生意是不牢靠的。不同的品类，产品特性不同，同一类的产品，也可能聚焦不同的特性。如:餐饮的特性可以是好吃、服务好、环境好；吸油烟机的特性是大吸力；牙膏的特性是防蛀牙、止血&hellip;</p>
<p>经济特性：</p>
<ol>
<li>顾客类型是个人、企业还是政府。一般来说，企业客户比个人客户更加精明和专业，2B的企业品牌溢价可能会更低。政府客户购买决策机制比较复杂，有时不一定以性价比为标准。</li>
<li>价格高低。根据经济学的需求定律：价格降低，需求增加，价格上涨，需求下降。需求定律对大部分商品是成立的，但也有例外——”凡勃仑商品“，消费者对商品的需求数量可能随着其价格的一定范围的上升而上升，如高端白酒、珠宝、首饰、艺术品等。消费者购买这类商品的目标并不仅仅是为了获得直接的物质性、功能性的满足，更大程度上是为了获得心理上的满足，具有”炫耀性消费“的特征 。</li>
<li>价格占收入或支出的比重。一般来说，这个占比越重，消费者的购买决策会越审慎，会进行充分的比较。占比越小，消费者的购买决策会越随意，不会进行充分的比较和权衡。</li>
<li>购买和使用的频次。价格和购买频次的不同组合，决定着企业的市场空间有多大。</li>
<li>生产、消费决策、付费、享用是否分离。产品的具体形态包括产品和服务。对产品品类来说，生产消费在空间上是分离的。而餐饮、理发、电影院、旅游，生产和消费在时空上是同时进行的。生产和消费不分离的体验经济，不容易被互联网颠覆。有些生意，不仅生产和消费是分离的，消费决策、付费和享用也是分离的。典型的是处方药，病人吃什么药由医生决定，医药企业要卖药也是公关企业和医生而不是病人，所以医药企业的销售费用大多很高。病人看病的费用也不完全是自己支付，而是可能由医保或者商业保险支付。</li>
<li>产品保质期。产品有保质期，因此大多数存货的价值是随着时间流逝而下降的。也有可能是因为技术的进步、新产品、新的设计的出现，使原有产品相对失去使用价值。有一些产品不易发生物理、化学上的变化，也不易被新技术替代，所以保质期相对较长，如高度白酒、天然蜂蜜、矿产。</li>
<li>公开消费和私密消费、群体消费与个人消费。对于公开场合消费的产品，产品的外在价值和品牌的彰显比较重要，如手表、提包、珠宝等；而在私密场合消费的产品，产品的功能性更为重要。群体消费可视为程度不同的公开场合消费，但比公开场合的个人消费具有更强的社交属性。</li>
<li>社交和情感价值。拥有社交与情感特征的消费品往往是一种好生意。首先，他们有有较强的定价权，甚至定价太低了顾客还不愿意，反而会影响销量。然后，社交和情感特征往往较为稳定，甚至根源于一种社会文化和民众心理结构，所以这类生意往往比较持久。如脑白金。</li>
<li>成瘾性。拥有成瘾性产品的企业往往拥有经济特权，可以为企业提供更高的资本回报率。如烟、酒、游戏。</li>
<li>技术迭代周期。盈利能力最强的企业，往往是那些5~10年来经营方式保持不变的企业。投资中，确定性很重要，要去寻找变化相对较小的企业。有些产品在技术上变化很快，容易出现颠覆性的变化，如电子产品。有些产品技术上也会变化，但这种变化是渐进的、缓慢的，如空调、冰箱、洗衣机。有些产品技术上几乎是永远不用变的，如白酒、餐饮、糖果。我们喜欢投资不变的东西，我们喜欢寻找确定性。</li>
<li>产品生命周期。根据现金流折现公式，产品的生命周期越长，给企业创造的价值越大。产品生命周期取决于：技术变化的快慢、满足的是长期功能需求还是时尚需求、吸引消费者投入时间长短、专利保护期等。</li>
<li>标准化程度、可复制性和边际成本。企业产品是否标准化以及是否具备可复制性在一定程度上决定了企业的发展空间。标准化的产品更容易占据市场份额。</li>
<li>同质化和差异化。同质化产品的企业没有定价权，容易陷入价格竞争的泥潭，产能过剩时尤为惨烈。差异化产品非常依赖消费者对产品价值的识别和判断。</li>
<li>重资产和轻资产。一般来说，轻资产的公司可以获得更高的估值溢价，是投资的首选。但重资产也不是一无是处，重资产可以为潜在进入者设置较高的进入门槛。</li>
<li>周期性。周期性很强企业很难把握。</li>
</ol>
<h4 id="17-自由现金流">1.7 自由现金流</h4>
<p>作为投资者，企业利润中对我们有意义的是有“归属股东”的利润。因为企业实现了账面上的盈利，可能会存在以下情况：1.经营现金流为负；2.企业未来需要大量的资本支出才能维持目前的经营规模和竞争优势。</p>
<p>自由现金流（股东利润）=净利润 + 折旧、摊销等非现金支出 - 维持性增量运营资本支出 - 维持性资本支出</p>
<p>假定净运营资本的增加量均是维持性的支出，则自由现金流也等于经营活动现金流量净额减去维持性资本支出。企业的资本支出主要是指购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金，这个项目很容从企业现金流量表中找到。但是清注意，需要扣除的是“维持”目前竞争地位和经营规模需要的资本支出，而不是所有的资本支出。</p>
<p>自由现金流并非财务报表上公布的财务指标，无法精确计算，最好的办法是定性分析，即在理解了企业的业务和生意特性后即可大致了解企业的自由现金流状况的好坏。例如，轻资产的公司自由现金流往往较好。重资产的企业要根据其业务特征判断新增的资本支出是不是扩大了再生产和未来股东利益。从资产支出和结果来看，有以下四种生意模式：</p>
<ol>
<li>基本不需要资本支出，就能维持企业的增长，甚至是高速增长。这种生意模式是最好的生意模式，典型的有苹果、谷歌、腾讯等互联网企业和茅台、五粮液等白酒企业。</li>
<li>企业的增长需要相应的增加资本支出。如果资本支出能够给股东带来不错的回报，那么这也是一种良好的商业模式。例如海底捞等餐饮行业，需要不断开新店，每开家新店需要设备、装修等各种资本支出。但这种支出显然是扩张性的，而不是维持性的。</li>
<li>企业需要不断增加资本支出，带来的收益却非常有限。这种情况往往发生在生产同质化产品，没有竞争优势的资本密集型企业中。毫无疑问，这是一种糟糕的生意模式。</li>
<li>企业进行一次性大额资本支出，后续资本支出少。这种生意模式往往出现在铁路、公路、机场、港口、水电等公用事业。</li>
</ol>
<p>净利润含量 = 经营活动现金流量净额 / 净利润</p>
<p>经营活动现金流量净额 = 净利润 + 折旧、摊销等非现金支出费用 - 净营运资本的增加量</p>
<p>净运营资本 = 流动资产 - 流动负债 = 应收账款 + 其他应收款 + 预付款项 + 存货 - （应付账款 + 预收账款 + 其他应付款 + 应付职工薪酬 + 应交税费 + 一年内的递延收益 + 其他流动负债）</p>
<blockquote>
<p>上市公司的财务报表附注部分一般均会有“现金流量表补充资料”，详细说明将净利润调节为经营活动现金流量的过程。</p>
</blockquote>
<h3 id="二成长发展空间">二、成长(发展)空间</h3>
<p>企业能以递减的边际成本、很高的组织效率，调配资源不断完成扩大再生产，实现三个（消费、客户、产品）从1到N的跨越。</p>
<p>三个从1到N的跨越：</p>
<ul>
<li>单一消费者的复购</li>
<li>从满足一个客户的需求到满足越来越多客户的需求</li>
<li>从满足一个客户的需求扩展到满足其不同的需求</li>
</ul>
<h4 id="21-好成长与坏成长">2.1 好成长与坏成长</h4>
<p>谈到成长，需要明白我们需要的是什么样的成长，好的成长不断给股东带来更多的价值，坏的成长则毁灭价值。拥有好成长的公司，业绩不需要每年、每季度都增长。企业的发展绝不是线性的，而是在波折中前进。有些有巨大成长空间的好公司，他们为了进一步促进长期的发展，反而愿意牺牲短期的成长。他们不在意利润和股价一时如何反应，而在意公司的长期发展和股东的长期利益。他们不会为了取悦股市而放弃价值观，而是为了客户体验克制自己家。</p>
<p>坏成长：</p>
<ul>
<li>加杠杆背负债务风险来迅速扩张</li>
<li>通过眼花缭乱的并购来促进成长</li>
<li>通过不断加大资本支付甚至不惜牺牲回报率来促进成长</li>
<li>通过恶性多元化</li>
<li>通过铺天盖地的营销而非产品的口碑</li>
<li>不在乎盈利只追求规模迅速扩大，吸引更多资本</li>
<li>为了迎合股市，放松风险控制，饮鸩止渴的增长</li>
<li>不惜财务造假腾挪来制造的增长</li>
</ul>
<h4 id="22-商业模式决定企业的市场规模">2.2 商业模式决定企业的市场规模</h4>
<p>一家企业所在的市场有多大规模和空间，在很大程度上由商业模式所决定。以下几个重要的产品和生意特性影响者企业的市场空间：</p>
<ol>
<li>目标客户范围的大小</li>
<li>使用场景的广泛度</li>
<li>产品的购买频次</li>
<li>价格的高低</li>
<li>可标准化与可复制性</li>
</ol>
<h4 id="23-企业的发展阶段决定着成长空间">2.3 企业的发展阶段决定着成长空间</h4>
<p>“成长空间”不等于“市场规模”，我们可以将企业的发展空间分为“绝对空间”和相对空间。绝对空间是企业所在的总体市场规模有多大。相对空间是指企业距离自己市场规模的天花板还有多大的距离。对投资而言，企业发展的相对空间比绝对空间更有意义。当然，绝对的市场规模也有意义，往往市场规模巨大的行业才能产生一些发展空间大的公司。</p>
<p>除此之外，企业的成长空间主要由企业所在的发展阶段所绝对。在其他条件不变的情况下，越是市场早期的企业发展速度越快。</p>
<h4 id="24-企业成长动力分解">2.4 企业成长动力分解</h4>
<p>净利润 = 营业收入 × (毛利率 - 费用率)</p>
<p>提高净利润的方法就是“增加收入，提高毛利率，降低费用率”。</p>
<p>提高营业收入的方法：</p>
<ol>
<li>产品销量的增长</li>
<li>开拓新的市场</li>
<li>开发新产品和业务</li>
<li>价格的提高</li>
<li>外延并购</li>
</ol>
<p>提高毛利率的方法是产品提价或降低生产成本</p>
<p>降低费用率的方法是削减财务费用、管理费用、营销费用。</p>
<h3 id="三竞争壁垒">三、竞争壁垒</h3>
<p>高的竞争壁垒意味着企业有宽阔的护城河，能从一个或多个方面，防止竞争对手的复制，能够保护自己的利润不被侵蚀，也增加了生意的确定性。</p>
<h4 id="31-分析护城河的三个工具">3.1 分析护城河的三个工具</h4>
<p>【<strong>波特五力模型</strong>】</p>
<p>供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争对手的竞争能力。</p>
<p>决定五力的因素</p>
<ol>
<li>影响购买者的议价能力的因素：市场供求情况、是否有多家企业提供相似的产品、对某项产品的购买成本占其总成本的比例、购买者的转换成本、价格敏感度、识别产品的专业能力和信息等</li>
<li>供应商的议价能力则取决于：企业面临的供应商的集中度、这些供应商自身的买家的集中度、供应商有无替代品、买方转换成本等</li>
<li>潜在进入者威胁取决于进入壁垒的高低，包括：规模经济性、资本投入大小、现有买方忠诚度、技术含量要求、独占原材料和地理位置、政府政策等</li>
<li>竞争烈度取决于：竞争者数量、市场供求、行业增长速度、产品同质化程度、退出成本</li>
<li>替代品的威胁则取决于：替代品是否有更低的价格、更好的性能、更好的方式满足了客户的需求，而且客户转换成本较低</li>
</ol>
<p>【<strong>护城河来源因素模型</strong>】</p>
<ul>
<li>独占性的特许经营权：专利权和领先的技术、秘密配方、特许经营权、独占的地理位置或者特殊的资源禀赋</li>
<li>网络效应带来的客户边际价值上涨</li>
<li>高转换成本</li>
<li>低成本优势：规模经济、区域性经济、降低成本的商业模式和流程创新</li>
</ul>
<p>【<strong>杜邦分析</strong>】</p>
<p>净资产收益率 = 销售净利率 × 资产周转率 × 权益乘数</p>
<p>杜邦分析法从净资产收益率开始，根据财务报表会计数据分解计算各指标，逐步进行前后期对比分析，也可以进行企业间间横向对比分析。</p>
<p>杜邦分析可以作为定量分析企业护城河的工具。如果有一个定量指标最能证明企业有宽阔的护城河，那么就是企业能维持较长时间、比较高的ROE。</p>
<h4 id="32-识别非护城河因素">3.2 识别非护城河因素</h4>
<ol>
<li>优秀的产品</li>
<li>先发优势</li>
<li>高市场份额</li>
<li>高效运营</li>
<li>资金优势</li>
</ol>
<h3 id="四企业文化">四、企业文化</h3>
<p>决定了好的商业模式能否变成现实，发展空间能拓展多大，护城河能挖多深。</p>
<h4 id="41-治理结构">4.1 治理结构</h4>
<ol>
<li>
<p>所有权结构。民营企业分为家族企业和非家族企业</p>
</li>
<li>
<p>国有企业与民营企业</p>
<ul>
<li>国有企业与民营企业的最大不同就是企业家面临的激励约束机制不同。</li>
<li>在竞争激烈、市场变化快的行业，国有企业一般难以快速反应。</li>
<li>很多国有企业有特殊的垄断资源。</li>
<li>国企比民企应对危机能力更强。</li>
<li>识别表面上是国企实质上是民企的企业。一般是创始人对企业的创立和发展起到非常关键的作用，但创立之初可能部分利用了国有企业资源，或脱胎自国有企业。“国有民营”的企业中，企业家对企业的经营有非常大的决定权，企业文化基本和民营企业类似。格力电器、海康威视、伊利股份、万科等都是这类企业。</li>
<li>民营企业中一半都是家族企业。家族企业容易出现很多问题，如子女争夺财产、继承者无能等，关键是能不能找到合适的继承人。</li>
</ul>
</li>
<li>
<p>企业的内部治理结构。</p>
<ul>
<li>企业是不是“一人控制”。经营决策完全一人决定会有很大的隐患。优秀的治理结构下，关键企业家可以发挥很大的引领作用，但也不应该控制欲太强，应该培养接班团队和人才梯队、机制和企业文化。</li>
<li>管理层和公司骨干有没有股权，将很大程度上影响其积极性。</li>
</ul>
</li>
</ol>
<h4 id="42-企业家">4.2 企业家</h4>
<p>不同的企业，企业家的重要性并不相同。企业家的重要程度与企业的竞争地位、商业模式、发展阶段、所有制结构均有关系。在如下情况下，企业的发展可以降低对企业家的依赖：</p>
<ul>
<li>拥有垄断性竞争地位和特许经营权的企业。如茅台、五粮液。</li>
<li>成熟阶段企业。</li>
<li>企业模式对企业家依赖小。如长江电力、国投电力。</li>
<li>国有企业对企业家的依赖小。大型国有企业制度比较健全，每个人都是螺丝钉，企业家不过是大一些的螺丝钉。</li>
</ul>
<p>优秀企业家的几种特征：</p>
<ol>
<li>对事业本身充满热爱</li>
<li>眼光长远，追求企业基业长青。不会去做短期对业绩和股价有利，但伤害企业长期发展的事情。</li>
<li>专注。优秀的企业家不会去追求风口，什么赚钱去做什么，而是专注于将擅长的业务做到业内最好。</li>
</ol>
<p>失败企业家的几种特征：</p>
<ol>
<li>没有动力发展。很多国有企业家因为任期有限，加上企业长远发展不容易考核，并不追求企业的发展，而追求如何让上级满意。一些民营企业家只为赚钱创立企业，一旦上市就套现退出。</li>
<li>能力不足，做出错误的决策。</li>
<li>过于急切冒进导致企业面临很大的风险。</li>
<li>价值观不端正。很多企业家为了赚钱采取欺骗客户、财务造价、关联交易、内幕交易、股价抬升等方法。</li>
</ol>

    </div>
  </article>

  
  





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